Le codéveloppement professionnel est une méthode d’analyse des pratiques qui permet à un groupe de pairs de travailler ensemble à partir de situations professionnelles réelles.
À chaque séance, un participant, appelé « client », apporte une situation qu’il souhaite faire avancer. Les autres, les « consultants », l’aident à prendre du recul, à mieux comprendre ce qui se joue et à faire émerger de nouvelles pistes d’action.
Sur le papier, le principe est simple. Dans la pratique, un atelier de codéveloppement demande un cadre précis pour ne pas devenir une réunion comme les autres où chacun partage son expérience et donne ses conseils.
Dans cet article, vous découvrirez ce qu’est le codéveloppement, les rôles et les étapes qui structurent une séance, comment le mettre en place et l’animer, ainsi que les principaux écueils à éviter pour préserver ce qui fait réellement la valeur de la méthode.
Le codéveloppement professionnel est un dispositif d’APP orienté vers les solutions et l’action. Le format optimal réunit 5 à 8 participants qui se rencontrent régulièrement sur plusieurs mois. Cette continuité construit la confiance et la qualité des échanges.
Au fil des séances, il développe l’écoute, la réflexivité, la coopération et la capacité à questionner ses pratiques.
C’est aussi un dispositif structuré composé de trois rôles distinctifs (client, consultant, animateur) et un processus déployé en 6 à 8 étapes. C’est ce cadre qui garantit l’impact et la pertinence des échanges.
Qu’est-ce que le codéveloppement ?
Le codéveloppement professionnel est une approche de formation fondée sur l’expérience. Un petit groupe de pairs travaille à partir de situations professionnelles réelles : difficulté avec un groupe, tension dans une équipe, décision à préparer ou projet bloqué.
Contrairement à une formation descendante, il ne s’agit pas de transmettre « la bonne méthode », mais d’apprendre à partir des pratiques et des regards du groupe. Un participant expose une situation ; les autres l’aident à la clarifier, à ouvrir des pistes et à construire un plan d’action.
Les termes co-développement, codev, groupe de codev ou atelier de codéveloppement sont employés indifféremment pour désigner ce dispositif.
Les principes clés du codéveloppement
- L’expérience professionnelle devient une matière de formation.
- Le groupe réunit des pairs confrontés à des réalités proches.
- Les participants alternent entre les rôles de client et de consultants.
- Les consultants aident sans se substituer au client.
- Chaque situation permet à l’ensemble du groupe d’apprendre.
- Confidentialité, bienveillance, absence de jugement et engagement mutuel sont essentiels.
D’où vient le codev ?
Le codéveloppement professionnel est associé aux travaux d’Adrien Payette et Claude Champagne au Québec, notamment à leur ouvrage Le groupe de codéveloppement professionnel, publié en 1997. Leur approche structure une pratique naturelle : apprendre de ses expériences grâce aux autres.
Dans la famille de l’analyse des pratiques professionnelles, le codev se distingue par sa visée actionnable. Là où un GEASE cherche surtout à mieux comprendre une situation, le codev aide le client à dégager des pistes d’action et un prochain pas concret.
À quoi sert le codev ?
Le codéveloppement produit des bénéfices à plusieurs niveaux : pour la personne qui apporte sa situation, pour les autres participants et pour l’organisation dans son ensemble.
→ Pour le client : il permet de clarifier une situation, de prendre du recul et d’ouvrir de nouvelles options.
→ Pour les consultants : il développe l’écoute, le questionnement et la capacité à accompagner sans imposer sa propre solution.
→ Pour l’organisation : il favorise une culture d’entraide et de réflexion collective : les difficultés individuelles deviennent des occasions d’apprentissage partagé.
- prise de recul sur les situations complexes ;
- sortie de l’isolement face à des problèmes difficiles ;
- apprentissage par l’action et par l’échange d’expériences ;
- amélioration durable des pratiques professionnelles ;
- amélioration du questionnement professionnel ;
- circulation des pratiques entre équipes ;
- montée en compétence des managers, formateurs ou responsables pédagogiques ;
- transformation d’un problème individuel en source d’enrichissement pour tout le groupe ;
- développement d’un langage commun ;
- passage à l’action plus réaliste.
Le codéveloppement en formation
En formation, le codéveloppement permet aux formateurs, enseignants, tuteurs ou responsables pédagogiques d’analyser collectivement des situations professionnelles qui les mettent en difficulté, les interrogent ou nécessitent un arbitrage.
Le codéveloppement en entreprise
En entreprise, le codéveloppement est particulièrement utile entre professionnels confrontés à des problématiques proches, sans relation hiérarchique trop directe. Managers, chefs de projet ou équipes transverses peuvent ainsi travailler sur un projet bloqué, un arbitrage délicat, une difficulté de coopération ou une posture managériale.
Les participants n’ont pas besoin d’exercer le même métier. L’essentiel est qu’ils puissent comprendre les situations des autres et apporter un regard utile.
Les sujets apportés en codéveloppement peuvent être très concrets :
- comment réagir face à un groupe qui ne s’engage plus ?
- comment poser un cadre commun entre plusieurs intervenants ?
- comment gérer un conflit entre apprenants sans prendre toute la place ?
- comment accompagner un stagiaire en difficulté sans le disqualifier ?
- comment intégrer l’IA dans une formation sans perdre l’objectif pédagogique ?
- comment arbitrer entre exigence, bienveillance et contraintes institutionnelles ?
La personne qui apporte sa situation repart avec des pistes concrètes tandis que, séance après séance, le groupe construit des repères communs à partir de l’expérience de chacun.
Fiche pratique du codéveloppement
Le cadre reste assez léger, mais il est structuré. Un codev n’est pas un débat libre ni une simple discussion entre collègues. C’est une forme d’analyse des pratiques orientée vers l’action.
| Repère | Format conseillé |
|---|---|
| Objectif | Apprendre entre pairs à partir de situations professionnelles réelles |
| Public | Managers, formateurs, enseignants, responsables pédagogiques, RH, chefs de projet, équipes métier |
| Taille du groupe | 5 à 8 personnes |
| Durée d’une séance | 1h30 à 3h selon la profondeur attendue |
| Fréquence | Une séance ponctuelle ou, idéalement, un cycle (6 à 8 séances) |
| Durée globale | 4 à 10 mois (si cycle) |
| Espacement des séances | Toutes les 3 à 6 semaines |
| Situation travaillée | Problème, préoccupation, projet ou décision à préparer |
| Condition clé | Confidentialité, engagement, régularité |
| Animateur | Personne formée à la facilitation et au cadre du co-développement |
Le format : les 3 rôles fondamentaux
Un atelier de codéveloppement repose sur trois rôles. Si ces rôles ne sont pas clairs, le groupe glisse vite vers autre chose.
Le client
Le client est le participant qui apporte sa situation. Le terme peut surprendre : il désigne simplement la personne aidée pendant la séance.
Il expose une situation réelle, formule sa demande, écoute les apports du groupe, puis décide librement de ce qu’il souhaite retenir et mettre en œuvre.
Les consultants
Les consultants constituent la majorité du groupe. Ils interviennent en trois temps : (1) ils questionnent, (2) ils partagent leurs lectures, puis (3) ils proposent des pistes, des avis ou des expériences similaires.
Leur force ne vient pas d’une expertise supérieure, mais de la diversité des regards : chacun perçoit la situation à travers son expérience, son métier et ses propres réflexes.
L’animateur de codéveloppement
L’animateur de codéveloppement garantit le cadre : il rappelle les règles, protège la confidentialité, régule la parole, veille au respect des étapes et aide le client à préciser sa demande.
On ne s’improvise pas animateur de codéveloppement. Une formation est vivement recommandée pour maîtriser la méthode, adopter la bonne posture et guider le groupe sans prendre sa place.
Le processus structuré : les 6 à 8 étapes d’une séance
La plupart des formats de codéveloppement s’articulent autour de six grandes étapes (points 2 à 7 ci-dessous), auxquelles peuvent s’ajouter une phase de préparation en amont et la préparation de la séance suivante.
Préparation du client
Avant la séance, le client clarifie sa situation. Qu’est-ce qui s’est passé ? Qu’est-ce qui le bloque ? De quoi a-t-il besoin ?
Cette préparation évite les récits trop longs, trop flous ou trop défensifs. Elle aide aussi à choisir une situation sur laquelle le client a un vrai pouvoir d’action.
Étape 1️⃣ : exposé de la situation
Le client présente sa situation. Les consultants écoutent sans interrompre. Le récit doit donner les faits, le contexte, les acteurs, les enjeux, les contraintes. Pas besoin de tout dire. Le but est de donner assez de matière pour travailler.
Étape 2️⃣ : Questions de clarification
Les consultants posent des questions pour comprendre. Pas des conseils déguisés. Pas des jugements. Pas des interprétations trop rapides.
Questions préconisées : « qu’est-ce qui a déjà été tenté ? », « qui est concerné ? », « qu’est-ce qui dépend de vous ? », « qu’est-ce qui est non négociable ? ».
Étape 3️⃣: Contrat de consultation
C’est le pivot du codéveloppement. Le client formule ce qu’il attend du groupe : des idées d’action, des hypothèses, des retours d’expérience, une aide à décider, une préparation de conversation, une prise de recul.
Un contrat flou produit une séance floue. Si le client demande « aidez-moi à gérer cette situation », tout le monde partira dans tous les sens. S’il demande « aidez-moi à préparer un échange de recadrage sans abîmer la relation », le groupe sait où viser.
Étape 4️⃣ : Consultation
Les consultants proposent leurs apports : questions de déplacement, réactions, avis, analogies, expériences similaires, pistes de solutions, alertes, options.
Le client écoute, prend des notes et peut demander quelques précisions. Il n’a pas à réagir à chaque proposition : il retient ce qui lui paraît utile et pertinent pour sa situation.
Étape 5️⃣ : Synthèse et plan d’action
Le client reprend la parole. Il fait le tri, dit ce qu’il retient, ce qu’il laisse, ce qu’il va tester.
La sortie n’a pas besoin d’être spectaculaire. Une bonne séance peut produire une phrase à dire, un rendez-vous à poser, une hypothèse à vérifier, une décision à différer, une limite à clarifier.
Étape 6️⃣ : Apprentissages du groupe
Chaque participant formule ce qu’il apprend de la séance. C’est ce moment qui transforme l’aide apportée au client en apprentissage collectif.
Un consultant peut repartir avec une nouvelle question à poser dans son équipe, une vigilance sur sa posture, ou simplement le soulagement de voir qu’il n’est pas seul à vivre ce type de dilemme.
Suivi à la séance suivante
La séance suivante commence souvent par un retour du client précédent. Qu’a-t-il tenté ? Qu’est-ce qui a changé ? Qu’est-ce qui reste ouvert ?
Ce suivi donne du poids au dispositif. Le groupe de codev ne produit pas seulement de belles idées en séance. Il accompagne un passage à l’action.
Comment mettre en place un atelier ou groupe de codéveloppement ?
La réussite d’un groupe de codéveloppement repose autant sur sa préparation que sur la méthode. Cinq points sont essentiels :
- Clarifier l’objectif : développer les managers, soutenir des formateurs, accompagner une transformation ou créer une communauté de pratique.
- Composer le groupe : réunir idéalement 5 à 8 pairs, suffisamment proches pour se comprendre, sans lien hiérarchique direct ni conflit ouvert.
- Poser le cadre : prévoir un espace calme et fixer dès le départ les règles de confidentialité, de présence, de non-jugement et de respect de la demande du client.
- Privilégier un cycle : une séance ponctuelle est possible, mais le codev gagne en puissance dans la durée. Comptez généralement 6 à 8 séances espacées de 3 à 6 semaines.
- Choisir un animateur formé : l’animation exige une posture et des méthodes spécifiques pour tenir le cadre, protéger le client et éviter que le groupe ne bascule trop vite dans le conseil.
Codéveloppement à distance
Le codéveloppement à distance fonctionne bien, même si ce n’est pas la modalité que je privilégie en première intention. Le présentiel facilite naturellement la qualité des échanges et la perception de la dynamique du groupe, mais le distanciel reste une très bonne alternative lorsqu’il est bien cadré.
Intérêt
Le distanciel facilite l’organisation et permet de réunir des participants géographiquement éloignés, notamment au sein de communautés professionnels réparties sur plusieurs sites.
Points de vigilance
À distance, l’attention est plus fragile, les signaux faibles plus difficiles à percevoir et la dynamique de groupe demande davantage d’animation. La confidentialité doit aussi être protégée : chaque participant doit pouvoir s’isoler, idéalement avec un casque.
Misez sur ce que vous maîtrisez déjà : Teams, Zoom ou un autre outil familier : inutile de complexifier la séance avec une nouvelle technologie. Plus l’outil est maîtrisé, plus il s’efface au profit des échanges.
Quelle différence entre le codev et les autres formes d’APP ?
Le codéveloppement ressemble à plusieurs dispositifs d’analyse des pratiques professionnelles et il est parfois difficile de les distinguer au premier abord. Leur principale différence tient surtout à leur intention et le résultat attendu.
| Dispositif | Intention principale | Qui aide ? | Sortie attendue |
|---|---|---|---|
| Codéveloppement | Avancer sur une problématique professionnelle | Un groupe de professionnels (pairs) | Pistes d’action et apprentissages |
| GEASE | Comprendre une situation éducative complexe | Un groupe guidé par une grille d’analyse | Hypothèses de compréhension |
| Coaching | Accompagner le développement d’une personne | Un coach | Prise de recul et objectifs individuels |
| Mentorat | Transmettre l’expérience d’une personne plus expérimentée | Un mentor | Conseils, repères, socialisation professionnelle |
FAQ
Qu’est-ce que le codéveloppement ?
Le codéveloppement est une méthode d’apprentissage entre pairs. Un participant apporte une situation professionnelle, le groupe l’aide à la clarifier et à trouver des pistes d’action.
Qu’est-ce qu’un groupe de codéveloppement ?
Un groupe de codéveloppement réunit généralement 4 à 8 professionnels qui se retrouvent régulièrement pour travailler les situations concrètes de chacun, avec un cadre et un animateur.
Combien de personnes dans un groupe de codev ?
Un groupe de codev fonctionne bien avec 4 à 8 personnes. En dessous, les regards sont trop peu variés. Au-dessus, la parole circule moins bien.
Combien de temps dure une séance de codéveloppement ?
Une séance dure souvent entre 1h30 et 3h. Le format court convient à une première approche. Le format long permet de travailler plus finement le contrat, la consultation et les apprentissages.
Combien de séances faut-il prévoir ?
Prévoyez plutôt 6 à 8 séances sur 4 à 10 mois. Le codéveloppement professionnel dépend de la confiance, de la régularité et du retour d’expérience entre les séances.
Codéveloppement et APP : est-ce la même chose ?
Non. L’APP est la grande famille des dispositifs d’analyse des pratiques. Le codéveloppement en fait partie ou s’en rapproche fortement, avec une orientation plus marquée vers l’action.
Qui peut animer un atelier de codéveloppement ?
Un animateur de codéveloppement doit être formé au cadre, aux étapes et à la facilitation. Son rôle n’est pas d’apporter les réponses, mais de faire travailler le groupe en sécurité.
Peut-on faire du codéveloppement à distance ?
Oui. Le codéveloppement à distance fonctionne si les règles sont explicites : confidentialité, caméras, tours de parole, espace calme et outil partagé sobre.
Sources
- Champagne, C. (2020). Le groupe de codéveloppement professionnel. Revue de l’analyse de pratiques professionnelles, 18, 24-42.
- Payette, A., & Champagne, C. (1997). Le groupe de codéveloppement professionnel. Presses de l’Université du Québec.
- Thiébaud, M. (2020). Dialoguer entre praticiens des groupes de codéveloppement et d’analyse de pratiques professionnelles. Revue de l’analyse de pratiques professionnelles, 18, 5-23.
- Altet, M. (2000). L’analyse de pratiques : une démarche de formation professionnalisante ? Recherche & Formation, 35, 25-41.